A vállalkozás építménye

Gazdasági Rádió

Ahogy egy házat is, a vállalkozásokat is tudatosan és tervszerűen kell felépíteni - fejti ki vállalkozásfejlesztési szakértőnk, Haraszti Mihály.

Az első lépés az építkezéseknél a talaj gondos megválasztása. Senki nem kételkedik benne, hogy egy kősziklára épített építmény stabilitása messze felette áll az ingoványos talajra épített, előbb-utóbb törvényszerűen összeomló házakénál.

A vállalkozások világában a talajt az az értéktömeg jelenti, melyet a vállalkozás nyújt a vele kapcsolatban lévőknek, elsősorban a vevőinek, hiszen egy vállalkozás csak akkor lehet tartósan sikeres, ha sikerül megvalósítania az elvet, hogy „nem eladni akarok, hanem hagyom, hogy vegyenek tőlem”. Minél több értéket nyújt a vállalkozás (ahol a vevőknek szóló érték elsősorban valamely problémájuk megoldását jelenti) környezetének, annál stabilabb piaci pozícióra, jobb vevőkre, minőségibb munkavállalókra tehet szert, összességében pedig meghatározó versenyelőnyhöz juthat.

Ezeket az értékeket csak azok a vállalkozások tudják megteremteni, melyek tisztában vannak potenciális vevőik, ügyfeleik feladataival, problémáival, és azokra valódi megoldást jelentő termékeket és/vagy szolgáltatásokat kínálnak. Alapvető tehát az én-központúság helyett a vevőközpontúság, melyet e ponton lehet a leghatékonyabban megteremteni.

Az alapokat a vállalkozásoknál a helyes célok kitűzése, és a célok eléréséhez vezető út megteremtése jelenti, amit stratégiának kellene neveznünk, ha a kisvállalkozók tömege nem riadna meg már a szó hallatán is. Célok nélkül pedig elképzelhetetlen a vállalkozás sorsának tudatos irányítása, mégis, a stratégia kidolgozásáról hallani sem akaró vállalkozók jelentős része nem is érti, miért csak sodródik az eseményekkel. Pedig jobban tenné, ha megpróbálna egyértelmű választ adni azokra az egyszerűnek tűnő kérdésekre, hogy

·         Honnan,

·         hova,

·         mikorra,

·         milyen célok érdekében,

·         milyen erősségekre támaszkodva,

·         milyen eszközök segítségével,

·         milyen módszerekkel,

·         milyen (verseny)környezetben,

kíván eljutni?

Természetesen nagyot téved, aki azt hiszi, léteznek egyszerű válaszok e kérdésekre. Aki mélyebben elmerül közöttük, tapasztalhatja, hogy egy-egy válasznak tűnő gondolat újabb kérdések tucatjait veti fel, és némelyek a meglepetéstől csodálkozva ingatják csak a fejüket, amikor rájönnek, mennyire nem ismerik saját vállalkozásukat.

Egy kis-, vagy főleg mikro vállalkozás persze nem gondolkodhat a teljes piacban, számára egy kis szeletének kiszolgálása is embert próbáló feladat lehet. Elengedhetetlen tehát, hogy ki jelölje pontosan célközönségét. Ha csak a piac egy szeletére koncentrál, munkája sokkal hatékonyabb és eredményesebb lesz. Stratégiáját is a kiválasztott célcsoportra kihegyezve kell kidolgoznia, és az így lefektetett alapra aztán nyugodtan építkezhet, jöhet maga a ház, amit már mindenki láthat és amelyben megfordulnak majd a szereplők.

A vállalkozás felépítménye az üzleti modell. Ennek mibenlétével sok vállalkozó nincs is tisztában, pedig mindenkinek van valamilyen, általában az iparági szokásokat tükröző üzleti gyakorlata.

Az üzleti modell egy alrendszerekre épülő rendszer. Az alrendszereket az egyes területek üzleti folyamatai jelentik. Rendszerbe kell foglalni, hogyan, kitől, ki, mit, és milyen feltételekkel szerez be, a logisztikát, a termelést (ha van), a marketinget, az értékesítést, a pénzügyeket, a jogi teendőket, a szervezést, az emberi erőforrással való gazdálkodást, és minden más területet. Ezeket a rendszereket kell összefogni egy nagy rendszerbe, és ez lesz a vállalkozás üzleti modellje.

Ez hát a vállalkozások épülete, ami persze csak így leírva tűnik egyszerűnek. A növekedés azonban a gazdaság legveszélyesebb folyamata, melynek fejleményei néha még a világgazdaság gigászait is megrengetik, egész üzletágak, gyártelepek bezárását, munkavállalók ezreinek elbocsátását eredményezve.

Egy vállalkozás alapjainak hiánya hátrányairól való értekezés sokak szemében elméleti eszmefuttatásnak tűnik. Több évtizedes tanácsadói pályám egyik legfontosabb tanulsága pedig, hogy a fejlődés elmaradásának, az egy helyben toporgásnak, a légüres térbe kerülésnek, mint tünetek és ezek valódi okainak szétválasztásához az egyik legbiztosabb módszer, ha alaposan szemügyre vesszük, hogy az adott vállalkozás rendelkezik-e valódi, reális, mérhető célokkal, és megtervezte-e az ezekhez vezető utat.

A részletesen kidolgozott, állandóan frissített, és írásba foglalva minden munkatárs részére hozzáférhető stratégia természetesen nem csodaszer. Hatásai rendkívül jótékonyak, hiánya ugyanakkor komolyan veszélyezteti a vállalkozás sikerét. Létezhet olyan vállalkozás, mely lemondhatna az alábbi előnyökről?

• A stratégia alapot teremt a cég minden irányú működéséhez. Erre épül a beszerzési vagy termelési stratégia, a marketing koncepció, a szervezetfejlesztési terv, a vállalati kultúra, és minden olyan részstratégia, melyet a cég stratégiája foglal keretbe.
• A stratégia rendet, világos, áttekinthető viszonyokat teremt egy cégen belül. Mindenki tisztában lehet a cég céljaival, belső viszonyaival, és tevékenységével.
• A stratégia konszenzust teremt. A cégek belső viszonyainak egyik legkárosabb rákfenéje, ha a különböző kulcsembereknek eltér a véleménye a cég erősségeiről, gyengeségeiről, és a jövő feladatairól. A stratégiakészítés folyamán az érdemi munkatársak jelentős részének lehetősége nyílik véleménye kinyilvánítására, és a folyamatok befolyásolására. A végrehajtás során megvalósulhat a siker elengedhetetlen előfeltétele, hogy a vezetők és munkatársak tevékenysége valóban egy irányba, a közösen meghatározott célok elérésére irányuljon.
• A stratégia világos helyzetképet ad. A cég erősségeinek, gyengeségeinek, a környezet által biztosított lehetőségeknek és általa teremtett veszélyeknek pontos számbavétele segítségével egyértelműen meg lehet határozni a cég piaci helyét, és a jövő teendőit, melyhez határidőket és felelősöket lehet rendelni. Komoly stratégiával rendelkező cégnél nem fordulhat elő, hogy nincsenek tisztában a cég belső és külső viszonyaival, vagy ne tudnák, milyen feladataik vannak.
• A stratégiakészítési folyamat jövőorientált, változásorientált, és megújulás-orientált szemléletet visz a vállalati gondolkodásba.
• A stratégia nem a fiókban heverő elméleti munka, hanem megvalósítás-centrikus feladatgyűjtemény. A cég munkatársai pontosan tudják munkájuk értelmét, helyét, tisztában vannak vele, hogy tevékenységük hogyan és mennyiben járul hozzá a cég fejlődéséhez, ami a munkát nem mindennapi rutinná, céltalan „robottá” teszi, hanem értelmes célok elérésének eszközévé, amivel azonosulhatnak.
• A célok ismerete és az elérésükben való részvétel dinamizáló hatással van a cég munkatársaira, motiválja, cselekvésre ösztönzi őket, alkalmat ad az önfejlesztésre, és önmegvalósításra.
• A stratégiaalkotási folyamatba a cégvezetés bevonja az érdemi munkatársakat, és rajtuk keresztül a cég dolgozóit, ezen keresztül kapcsolatokat építve javítja a vállalati kultúrát, összekovácsolja a cég munkatársait, növelve a cég iránti elkötelezettségüket.

 Bár hatásuk nem közvetlenül mérhető, e tényezők természetesen minden vállalkozás esetén kiemelkedő jelentőségűek. A stratégiakészítés módszereinek folyamatos alkotó alkalmazása elengedhetetlen a kedvező versenypozíció biztosításához, akármilyen típusú vállalkozásról is legyen szó.

Az üzleti modell sem problémamentes. Miután az üzleti modell folyamatai döntik el a gyakorlatban a vállalkozás sikerét, kritikus jelentőségű, hogy az adott iparágban megszokott megoldásokat alkalmazza-e a vállalkozás, vagy pedig saját, egyéni útját járja. A kezdő vállalkozók hajlamosak a szakmában szinte mindenki által alkalmazott – és néha igen alacsony hatékonyságú, már réges-rég lecserélésre érett  – módszereket alkalmazni, így belesimulva a szakmai tömegbe, és csodálkozva tapasztalják, hogy elkerülhetetlenül a „futottak még” kategóriába kerültek. A franchise-ban rendszerjegyeknek nevezett egyéni, csak az adott vállalkozásra jellemző megoldások alkalmazása pedig lehetővé tenné, hogy pozitív másságukkal tűnjenek ki és ragadják meg a hagyományos reklámra nagyrészt már immunis potenciális vevőik figyelmét.

A növekedés egyik legkritikusabb helyzete a nagyságrendváltás szükségessége. Minden vállalkozás életében bekövetkezik az a pillanat, amikor már nem elég az addig sikerrel alkalmazott módszereket még intenzívebben alkalmazni, más módszertanra, eszközökre, szervezetre van szükség, hogy a megnövekedett igényeket hatékonyan tudják kielégíteni, piaci pozíciójukat megőrizni. Hiába azonosak a körülmények, egy autóbuszt képtelen elvezetni a csak személykocsihoz szokott sofőr. Ugyanez érvényes a vállalkozásokra is.

A nagyságrendváltás legnagyobb csapdája, hogy mindig utólag derül ki, hogy a megfelelő pillanatban hajtották-e végre. A túl korai, vagy netán elkésett nagyságrendváltás ugyanúgy okozhatja egy cég megrendülését. Az állandóan frissített stratégia, a környezet és a vállalkozás belső viszonyainak állandó egymáshoz igazítása képes csak megóvni egy vállalkozást ettől a veszélytől.

Ugyanolyan kritikus jelentőségű a törvényszerűen fellépő szűk keresztmetszetek kezelése. Hiába hatékony egy cég termelése, ha marketingesei képtelenek megfelelő számú vevőt faragni az érdeklődőkből, de ugyanúgy semmire nem megy egy vállalkozás kiváló értékesítő csapatával, ha a vevők tömegét képtelen termelése megfelelő mennyiségű termékkel kiszolgálni. Csak a gondos tervezés, a tudatos piacépítés, a magas színvonalú menedzsment tud összhangot teremteni az állandóan változó viszonyok között.

Ön tudatosan építi vállalkozását, vagy csak sodródik az eseményekkel?